QuickScan | Madurez en Gestión de Tecnología Médica

1 — Existe información aislada o informal, pero no un inventario confiable.

2 — Existe un inventario parcial o con información desactualizada.

3 — Existe un inventario formal y razonablemente actualizado de la mayoría de los equipos.

4 — El inventario es completo, actualizado y se utiliza habitualmente para la gestión.

5 — Además de lo anterior, su calidad y actualización se controlan sistemáticamente y sirve de base para análisis y decisiones.

0 — No existe un mecanismo definido para identificar y localizar los equipos.

1 — La información depende principalmente del conocimiento de las personas.

2 — Existe identificación o localización para parte de los equipos, pero con inconsistencias.

3 — La mayoría de los equipos puede identificarse y localizarse mediante registros establecidos.

4 — Los equipos están identificados de forma única, su ubicación se mantiene actualizada y su información relevante es fácilmente accesible.

5 — Además de lo anterior, existe trazabilidad sistemática de cambios, movimientos e información asociada al equipo.

0 — No existe una gestión definida del mantenimiento preventivo.

1 — Se realizan algunas acciones preventivas de manera informal o principalmente cuando son solicitadas.

2 — Existe un plan preventivo parcial, pero no cubre sistemáticamente todos los equipos que lo requieren.

3 — La mayoría de los equipos que requieren mantenimiento preventivo están incluidos en una planificación y su ejecución queda registrada.

4 — Existe un programa formal de mantenimiento preventivo, con planificación, seguimiento de cumplimiento y registros actualizados.

5 — Además de lo anterior, el programa se evalúa mediante indicadores y se ajusta según criticidad, desempeño, historial y necesidades de los equipos.

0 — No existe un proceso definido para registrar y gestionar fallas o reparaciones.

1 — Las fallas se atienden principalmente de manera informal y la información depende de las personas involucradas.

2 — Algunas fallas y reparaciones quedan registradas, pero la información es incompleta o está dispersa.

3 — La mayoría de las fallas se registra y puede seguirse desde el reporte hasta su resolución.

4 — Existe un proceso sistemático que permite registrar, asignar, seguir y documentar las intervenciones y tiempos asociados.

5 — Además de lo anterior, la información se analiza mediante indicadores para identificar recurrencias, tiempos de respuesta, disponibilidad y oportunidades de mejora.

0 — No existe información disponible sobre los costos asociados a los equipos.

1 — Algunos costos son conocidos de manera aislada, principalmente a partir de facturas o reparaciones puntuales.

2 — Se registran algunos costos por equipo o proveedor, pero la información es parcial o está dispersa.

3 — La mayoría de los costos relevantes de mantenimiento y reparación se registra y puede asociarse a los equipos correspondientes.

4 — Existe un seguimiento sistemático de los costos por equipo y estos se utilizan para evaluar su desempeño económico.

5 — Además de lo anterior, se analizan costos acumulados, tendencias y costo total de propiedad para apoyar decisiones de mantenimiento, renovación o sustitución.

0 — No existe una planificación de renovación o sustitución de equipos.

1 — Los equipos se sustituyen principalmente cuando fallan definitivamente o surge una necesidad urgente.

2 — Se identifican algunas necesidades de renovación, pero las decisiones se toman principalmente caso a caso y sin criterios sistemáticos.

3 — Existen criterios definidos para evaluar la renovación de los equipos, considerando factores como antigüedad, estado, fallas, obsolescencia o necesidades asistenciales.

4 — Existe una planificación periódica de renovación tecnológica basada en criterios técnicos, económicos, clínicos y de riesgo.

5 — Además de lo anterior, la institución utiliza información del ciclo de vida, desempeño, costos y necesidades futuras para priorizar inversiones y construir planes de renovación de mediano y largo plazo.

0 — No se utilizan indicadores para evaluar la gestión de los equipos médicos.

1 — Se revisan algunos datos de manera ocasional, principalmente ante problemas o solicitudes específicas.

2 — Se calculan algunos indicadores, pero de forma parcial, irregular o sin una metodología establecida.

3 — Existe un conjunto definido de indicadores que se calcula periódicamente para evaluar aspectos relevantes de la gestión.

4 — Los indicadores se revisan sistemáticamente, permiten identificar tendencias y se utilizan para evaluar el desempeño y definir acciones de mejora.

5 — Además de lo anterior, los indicadores están integrados en la toma de decisiones y permiten comparar resultados, establecer objetivos y evaluar la evolución de la gestión.

0 — Las decisiones se toman sin información estructurada sobre los equipos.

1 — Las decisiones dependen principalmente de la experiencia, percepción o conocimiento de determinadas personas.

2 — Se consulta cierta información disponible, pero suele estar incompleta, dispersa o ser difícil de analizar.

3 — Para las principales decisiones se utiliza información técnica, operativa o económica disponible sobre los equipos.

4 — Las decisiones se apoyan sistemáticamente en información consolidada sobre desempeño, costos, riesgos y necesidades asistenciales.

5 — Además de lo anterior, la información se analiza de forma integrada para comparar alternativas, anticipar necesidades y evaluar posteriormente los resultados de las decisiones adoptadas.

0 — No existen responsabilidades ni procesos definidos para la gestión de la tecnología médica.

1 — Las responsabilidades dependen principalmente de personas específicas y de prácticas informales.

2 — Existen algunas responsabilidades y procedimientos definidos, pero su aplicación es parcial o depende del área o situación.

3 — Las principales responsabilidades y procesos están definidos y son conocidos por las áreas involucradas.

4 — Existe un modelo formal de gestión, con responsabilidades, procesos y criterios documentados y aplicados sistemáticamente.

5 — Además de lo anterior, los procesos se revisan periódicamente, se evalúa su desempeño y se mejoran de forma sistemática.

0 — Los responsables de la gestión de la tecnología médica no participan en las decisiones institucionales relacionadas con esta tecnología.

1 — Son involucrados principalmente cuando aparece una falla, un problema o una necesidad puntual.

2 — Son consultados en algunas decisiones relacionadas con tecnología médica, generalmente después de que la necesidad ya ha sido definida.